刚刚过去不久的618续写了To C消费的显眼成绩——京东累计下单金额2692亿元;天猫累计下单金额6982亿元;苏宁全渠道销售规模增长129%……

然而，相比于数字已经非常惊人的个体“买买买”，企业采购则是更为广阔的市场。来自国家统计局、中国互联网络信息中心等2018年的年度报告显示，中国社会消费品零售总额约38万亿元，而企业间采购规模总额约109万亿元。

企业采购是个万亿级的大市场。它已经吸引了包括阿里巴巴1688、京东企业购、苏宁企业购等巨头玩家，同时也激发着震坤行、工品会等一系列创业公司的掘金热情。

企业采购数字化趋势下的机会在哪里?行业格局如何分布?有哪些痛点和教训?

带着这些问题，「资本侦探」&「深响」采访到商越创始人兼CEO苗峰。他曾任阿里巴巴集团B类大客户部总经理、阿里和五矿合作公司五阿哥CEO、阿里巴巴集团O2O项目负责人、用友集团副总裁，在企业采购领域有着丰富的实践经验。

目前其创办的「商越」聚焦于向大中型企业提供采购数字化解决方案。不同于阿里巴巴1688、京东企业购，商越不做企业采购电商平台、也不卖货，而是提供技术服务，帮助大型客户搭建数字化采购平台。其在成立不到一年半的时间内完成了3轮超2亿元融资。

苗峰站在客户角度给出了八大痛点：产品方案大而全、间接采购和直接采购混为一谈、既卖货又占端、费力自研、在数字化时代选择传统软件架构厂商、唯价格论、拼命做功能、为了数字化而数字化。

同时他详细分析了采购数字化的阵营格局，指出没有任何一个厂商能同时把生产采购和非生产采购做好，而电商平台和SaaS之间并非零和竞争的关系，二者可以达到共赢。

数字化采购平台案例

为了更加清晰明确地展现采访观点，「资本侦探」&「深响」对采访实录进行整理，以飨读者：

关于数字化采购行业的经验教训

Q：站在客户角度看，数字化采购在过去一两年里有哪些经验教训?

苗峰：确实有一些教训。

第一，切忌产品方案大而全。

大中型企业里，想用一款大而全的产品覆盖所有采购业务的管理和协同注定失败。大中型企业很难用一个大而全的SRM(供应商管理)产品解决所有从原材料到生产到非生产的采购问题，如果这样做失败率80%，越全失败率越接近100%。全球也没有任何一个厂商可以解决一个企业的所有采购问题。所以建议企业生产采购一定要分开。

商越目前只专注于大中型企业的非生产采购。我们已经接触了十余个行业，是一套产品覆盖各个行业，这里面具有相对标准的模式。但如果是通过一套软件来去解决所有问题的话，它是失败率是非常高的。

第二，间接采购和直接采购要分开、分步去做。

企业的物料采购可分为“直接采购”及“间接采购”(简称“间采”)。前者是与企业主营业务直接相关的生产原材料，也称生产性采购，而后者是生产辅料、支持性物料等，如办公用品、MRO维护维修用品，也称非生产采购。不同企业对直接采购的需求千差万别，但对间接采购的需求是相似的。

二者在服务对象、采购规模、采购流程、关注重点等诸多方面存在非常大的差异，企业采购部门必须充分认识到间接采购与直接采购的独特性。间接采购和直接采购要分开、分步去做，二者混为一谈，必将事倍功半。

第三，不要既卖货又占端。

有一些采购数字化项目选择既做技术服务，又和电商平台紧紧捆绑的技术平台服务商实现采购。这类工具服务商既站在客户端做平台产品，也拿电商平台返佣。

有返佣存在，工具企业必然在带利益视角做服务，也会干扰客户选择电商平台，该如何保证产品力和服务呢?况且，电商平台再大，永远是大中型企业供应商之一。

第四，警惕自研。

刨除小企业缺少自研的能力不说，有很多大型企业以自研方式进行企业采购系统开发。可是自研的研发投入、人员投入、时间投入等等客观因素不可忽视，成本至少比外购软件高8倍。

何况又会产生“给自家做项目，不用着急”的错觉，本来计划2个月可以完成的项目，可能会拖上2年。

如果，再没有一个深刻理解业务的专家来把关，做出来的产品往往会跑偏，得不偿失。当然如果企业很有钱，而且能承担每年高昂的维护费，这一条不作数。

第五，不要在数字化时代，选择传统软件架构的厂商。

信息化时代以管理、流程、结果数字化为主，服务的采购团队，数字化时代要服务采购团队的用户，包括需求用户、供应商和财务。数字化时代穿透每个采购的品类和场景，通过时间沉淀反过来再去做管理。同时数字化时代需要数字化时代的技术去支撑，而不是传统软件架构。

第六，不要唯价格论。

在行业竞争中，不免会出现一些以低价策略获得客户的厂商，有些客户也确实会唯价格论，这就很容易出现做烂项目的情况，为什么?因为成本。

IT服务厂商在生产运营过程中会产生研发、运维、实施、灾备等隐性成本，选择低价的IT服务厂商，表面上看好像是客户企业占到了便宜，但客户付出与服务成本平衡，才能保证项目的成功。

第七，不要拼命做功能。

不以解决业务问题为目的的项目都是耍流氓。现在，虽然有越来越多的产品人已经在避免功能的堆砌，从业务视角设计产品，但仍然无法避免一些厂商和客户对功能的钟爱。这极易造成“功能貌似很牛但实际用不上”的情况，最终开发的功能根本无法解决企业采购业务遇到的实际问题。

这就要求客户在选择厂商时，要看对方的解决方案是否是从业务角度出发，是否有业务沉淀，避免为了做项目而做项目。

第八，别为了数字化而数字化。

企业采购数字化不是跟风，企业如果没有明确的业务目标就不要盲目开始。项目上线是为了达成业务目标，也是采购数字化的真正开始，有没有落地性强、可执行的运营策略与系统是否能用起来直接相关。一个强有力的项目组，才是最好的保障。

Q：在非生产型和生产型这种物料采购上面，从客户角度而言，最大的区别在哪?您认为什么样的厂商是能够把这两块的采购都做了?

苗峰：没有任何一个厂商能把这两块都解决好。

非生产采购和生产采购区别非常大。生产采购的采购计划从MRP(物资需求计划Material Requirement Planning)到生产是非常紧密的。采购的流程体系不同，采购的组织也是不一样的，内部组织也不一样。中大型企业制造业是分开的，组织不同，IT不同，采购的品类也不同。

在企业内部，比如说一个酒厂，它的原材料可能是小麦，采购小麦的流程会和农产品期货相关。又比如汽车，生产性采购原材料是发动机，OPPO和大疆这些企业的原材料可能是芯片，那么原材料也是不一样的。每一个品类里边采购链路不同，技术模式不同，还有期限结合的模式和内部核算方式也是不一样的，放在一起是一个比较大的挑战。

生产采购和非生产采购(需要)分开，生产采购的数据安全保密性比较高，且核心供应链计划是非常紧密的。非生产采购数据安全性相对比较低。

除非是中小企业或者再小一点的，它的采购比例不大，规模也不大。我们认为中小企业如果采购，一定是用生产和非生产是在一起的系统，甚至不需要系统，采购生产原材料可能就固定了供应商，而非生产采购直接到京东、天猫、苏宁等电商平台网站买开发票来报销就行。

Q：提供服务的商越未来也会有供应商库吗?之前您的观点是一家做技术服务的公司不应该既做裁判员又做运动员。

苗峰：商越没有任何的供应商库，商越的客户企业都有自己的供应商库，商越是一个纯粹的数字化时代软件公司。商越也不会因为客户使用电商平台而进行抽佣，因为商越一旦抽取佣金，就会打破客户的利益链。

采购需求是由客户提出的，比如长城汽车需要采购价值n万的物料，这个需求并不是因为商越提供的系统产生的采购需求，而是长城汽车自身的采购需求，商越只是提供一个技术工具，让长城汽车能够自行采购，至于是从哪家店采购，商越是不作干涉的。商越只提供一个数字化手段以提升企业采购供应链的效率，不会介入客户供应链的利益链中，所以不会拿各种抽佣返佣，这是我们的商业模式。

Q：To B采购领域会出现打补贴的玩法吗?

苗峰：在中国所有To B行业的企业中，如果玩补贴，就说明这个企业是外行。客户关心的一定是价值。虽然做To B的生意，价格战是存在的，但靠补贴或者免费是不成立的。因为一旦拿零价格的话，就是有其他利益诉求，客户是能够认知这个问题的。

关于行业格局

Q：您如何看待采购数字化整体行业的格局情况?

苗峰：采购数字化是一个比较大的话题，很多玩家进入。目前大体有两大阵营。

一大阵营是技术推动的。比如采购软件领域或者说SRM软件、供应商管理、招投标管理或者是采购平台。十几年来一直是从软件路径往前发展。软件的发展是从信息化时代到数字化时代，目前我们是做面向数字化时代采购的软件。

信息化和数字化到底什么区别呢?信息化更多的是专注于结果、过程、管控视角，之前的采购软件更多是给采购团队使用。而我们认为的数字化采购是服务于采购团队、供应商和用户三端的，包括它能够更好的服务于采购需求，服务于采购的供应商，服务于内部的财务对账结算和预算。我们定义的数字化采购是从这一条线即站在大客户端进行数字化升级，以客户为中心去做的。

另一端是电商。随着数字化的演进或者互联网的演进，出现了电商平台。电商采购当前是一个趋势，每个企业都会尝试从电商平台采购。电商平台拥有SKU较全，全国化的供应配送能力，较好的履约服务能力等优势。我们预计未来各个品类里面可能都会出现大的电商。

而电商里面有三类：

第一类是像京东、苏宁等，它原有C端供应链转B端，做的非常不错。

第二类是原生To B的电商，比如震坤行、西域，阳光印网，通过数字化手段做新型供应链，向企业服务。

第三类，原有线下To B 供应链做数字化转型的，如得力，晨光，有原有的供应链能力、To B基因和数字化升级，做的也不错。

从整体来说是两大类：第一类仍然是沿着延续着企业端的信息化网，从科技角度完成企业采购需求;第二类就是从电商端优化供应链。到目前为止，我认为无论是哪条线，大家都是刚刚起步。

很多电商平台也会做SaaS，但是电商平台自己做的SaaS是以电商平台为中心的闭环，不是以客户为中心的。电商平台的SaaS系统解决不了客户跨供应商、跨电商的采购，它是以我为中心的。

而从客户来看，无论是办公、MRO、印刷类电商平台，无论电商平台多大，永远是企业的供应商之一，并目前我们的客户看，电商平台采购比例占整体不到5%。

Q：电商平台和类似于商越的采购数字化SaaS之间是什么关系?

苗峰：有四类关系。

合作关系，比如我们目前与苏宁、京东、西域、震坤行、晨光、办公伙伴、阳光印网等都打通了连接，我认为是1+1>2的。因为商越做的每一个系统是给客户搭建自己的SaaS，比如长城汽车、链家、大疆、九阳，其实这个产品已经不是商越的了，是客户自己的采购API接口和各大电商平台连接。

我们给到每个客户一个标准的开放平台API接口，所有电商就是为了与链家、大疆、九阳、长城汽车等合作，通过商越的平台连接。电商平台和采购SaaS的合作效果是1+1>2。

但如果这两方是战略合作，比如某采购软件厂商和某一个电商平台战略合作，是1+1<2的。

一旦双方战略合作，其他电商平台都不会再愿意主动和这个软件商合作，对于另外一方的电商平台也一样，这种战略级合作是1+1<2的。

还有一种资本合作，商越永远不会拿电商的钱，我们的定位永远是保持中立，永远是站在客户端的，一旦拿电商平台的钱，就不够中立。一旦不够中立的话，我们的融资也变成了1+1<1。

如果说一个技术公司什么都做，比如说商越一成立去占一个端，把客户企业所有的端占了，同时要去卖货，这件事是不成立。同样，一个电商平台既要卖货又要占端，这件事情不成立的。因为每个客户不会把供应链全部放在一个供应商之上，所以既卖货又占端的模式是1+1约等于0。

我们认为电商平台站在供应链供给侧而言，是能够解决企业的一些长尾采购或者是能够把供应商数量减少，对供应商对于企业采购是帮助非常大的，它有全国化供应链能力。

而对于我们这边也是从信息化到数字化的升级，以客户为中心，把客户采购全链路数字化升级来提升效率，这是另一个方向。

Q：商越为什么选择中立?类比目前云计算市场的格局，中立不一定会有大发展。

苗峰：采购中立和云中立是两回事。云的中立是在底层技术基础上。我们是以客户为中心的中立。单一电商平台的SaaS只能买本平台的东西，如果其他电商平台的货物要上架到这套SaaS上，就方便了这个电商SaaS穿透看到其他电商供应商货物的价格、库存、交期等信息，这是损害利益的。首先其他电商供应商不愿意，同时也会损害客户的利益。

商越的中立是商业上而言的，不是技术上的。

关于商越

Q：疫情让很多行业都放慢了脚步，这对企业采购有何影响?商越在这段时间有何进展?

苗峰：疫情对To B行业，从长期看一定是利好，短期是利空。短期内客户对于价格的敏感度提高，签单周期、付款周期都在拉长。但我们还看到了更多的客户在进行数字化转型，只是准备时间周期拉长，从而中间存在一个变化的过程。不过，这只是暂时踩了刹车，不会对行业发展的动力造成改变。

在疫情期间，我们还是按照既定的发展战略去推动。我们在近期签约了三一重工等几个比较大型的企业客户。发布了聚贤阁的开放平台，进行了版本内部优化，实现了功能迭代和丰富。目前商越的产品发展正在从服务中大型企业的非生产通用品采购向非生产采购的全场景、全链路转化，未来我将发布支撑中大型企业的全链路非目录化采购产品。

商越产品矩阵

Q：您现在会重点关注商越的哪些指标?

苗峰：我们会关注四个模型。

第一，单位经济模型。这决定着模式是否可以复制。公司可以亏在研发上，但不能亏在客户上。我们确保每一个客户第一年是不能亏的，这才能保证开拓。

第二，毛利率模型。我们非常关注毛利率怎么去算、产品收入多少、每一个成本项多少等等。

第三，人效模型。人均产值代表着商业模式，我们会推算一年-两年-三年，每一年公司的人均产值多少。

第四，资本效率模型。这是我每天关注的事情。15个月融了两个亿，我们并不是缺钱才融资，我们时刻会看，花资本的钱能创造的效率有多高。(花资本的钱等于支出减去自营收入的金额)的表现,赢得中国一汽的信任。

红旗工厂

华为云Stack帮助中国一汽打造数字化底座,提供在云上和本地部署体验一致的云服务。当企业的线下业务时机成熟,便可以无缝迁移到华为云上,使得切换过程代价最小化。而且,华为云Stack提供从芯片、软硬件的一站式云服务能力,也能节省一汽转型过程中的问题处理时间。

在运维方面,未来数字化发展趋势必然会越来越复杂。而华为云Stack支持远程运维,持续演进,保证平台先进性。可以用端到端的方式满足运维需求,不仅满足统一运维,同时降低整体运维成本。

在获得客户授权后,华为云Stack可以远程进行定期版本升级,并与华为云上的版本保持一致,整体的运维由华为云的运维资深专家远程代理维护,本地驻场专家协同解决,所有操作可控、可视、可监、可管。而一汽的只需专注于资源的分配和管理、项目管理以及整体集团内的所有IaaS资源调度。

那么,应用和软件该如何云化呢? 一汽在云化软件开发层产业十分丰富,其原本使用的ERP系统从生产制造到内部运营都是自研的。

中国一汽将原有的应用和华为产品进行了匹配,并且基于华为GaussDB和鲲鹏生态重新打造产品,将软硬件产品结合在一起,强化生态发展。

郭永锋说,使用华为云Stack构建信息基础设施平台后,建设成本降低40%。

共建数字化转型战略,一汽与华为并肩而行

中国一汽的产品数字化转型还需要解决两个问题:产品服务转型和企业运作转型。产品数字化意味着底层能够让车辆具备了智能网联能力、感知能力、计算能力和云互联能力,车辆的数据信息可以实时上云。从2017年开始,一汽陆续在北京、南京、美国旧金山、德国慕尼黑建立研发中心。为了让全球研发中心能随时随地进行协同工作,一汽选择使用华为云FusionAccess桌面云以提升整体开发效率。通过桌面云,无论在家还是在外地,研发人员都可以实时地连到一汽的研发平台上。因此在春节期间,研发人员在一汽集团中最早复工,有力保证了复工复产。

桌面云提供的协同办公能力助力一汽高效运行。在数字化研发过程中,其IT资源能够按照研发强度进行按需分配,研发数据也能够统一管理和保密,避免个人PC上研发关键材料和信息的泄露。一旦规模性交付之后,桌面云的管理平台能够对资源进行统一管理和下发,将整体的运维统一起来。而且,桌面云相比传统PC而言可扩展性更强,整体费用也会越来越低。其对于一汽这种大型研发制造企业带来的适配性也愈加凸显。

一汽与华为在数字化转型领域进行全方位合作。除了华为云Stack和FusionAccess桌面云,一汽还应用了高性能计算。在研发过程中,一些涉及到车型仿真的计算,需要用高性能计算完成,一汽将自建的资源池与华为计算资源共同调度,从而提升计算效率。此外,一汽更是云、AI、5G等融合技术应用的先行者。红旗工厂是汽车行业中第一家实现了5G覆盖的工厂。设备信息通过5G切片技术实时上传。

2020年4月20日,中国一汽发布数字化战略规划,并与华为等业界头部信息化企业签署战略合作协议,加速构建数字化转型生态。在谈到双方合作时,郭永锋分享说:“华为本身也是一家制造型企业。他们基于自身开发的流程体系,给我们进行了一些深入的赋能和交流。我们认为,华为同时就是制造企业转型的标杆。”

华为公司董事陶景文为一汽做企业数字化转型之道专题分享

被誉为“共和国长子”的中国一汽,不仅贡献了以CA(China Automobile)为编号开头的最初几台国产车辆,更在新一轮数字化浪潮中走在前列,成为智能化升级的先行者。这展现了一汽从上到下进行变革的勇气和决心。未来,一汽还将深化与华为的合作,向移动出行服务公司迈进。